Retail. Ricerca IULM e UniParma: il 53% del personale ha meno di 35 anni e nei prossimi tre anni turnover al 40%

Presso l’Università IULM di Milano è stato presentato Retail People Track, il primo progetto di ricerca e di divulgazione promosso da Osservatorio di Retail Brand Communication dell’Università IULM, T-ool by Università di Parma, Largo Consumo e patrocinato da Confimprese, volto a indagare le best practice nella valorizzazione del personale di store, e lo studio dei migliori modelli di relazione tra sede e negozi delle imprese coinvolte in attività Retail: ovvero personale della gdo, personale del retail non food, personale della ristorazione commerciale, personale di agenzie di marketing operativo attivo negli store.

La ricerca si è dunque sviluppata in due fasi ben distinte che hanno analizzato l’una la pressione lavorativa, i fattori di sollievo e i processi di store management con impatto diretto o indiretto sul personale di front line e in particolare store manager, capi reparto, addetti vendita e cassiere, l’altra i processi della catena del valore che intercorrono tra sede e Negozi e che hanno un impatto diretto e indiretto sulla governance delle reti e in particolare su direttore generale, commerciale e vendite, digital, HR.

La prima parte della ricerca, ovvero Workforce Tracker, condotta nel 2024 dall’Osservatorio di Retail Brand Communication dell’Università IULM, sotto la guida del Prof. Francesco Massara si è avvalsa di un campione esteso di 3260 lavoratori del settore retail, rappresentativo delle diverse aree geografiche e settoriali in Italia, e in ambito alimentare, non alimentare e delle catene di somministrazione.

Dallo studio emerge la predominanza femminile nel settore, con le donne che rappresentano il 68% del campione. La forza lavoro è prevalentemente giovane: l’82,39% dei lavoratori ha meno di 45 anni e il 53,40% meno di 35 anni. Dal punto di vista occupazionale, il 63,19% del campione è impiegato come assistenti alla vendita, il 20,28% gestisce le casse e il 15,98% ricopre ruoli di store manager, mentre il 60,52% dei lavoratori ha un contratto a tempo indeterminato. L’esperienza nel settore varia notevolmente: solo il 21,20% dei partecipanti ha più di 10 anni di esperienza nel retail. La maggior parte dei lavoratori, oltre il 90%, guadagna tra i 500 e i 2000 euro al mese. Il 7,48% del campione è costituito da “nuovi italiani”, indicando un’interessante diversità culturale all’interno della forza lavoro. Inoltre, la previsione di turnover nei prossimi tre anni si attesta intorno al 40%, con variazioni significative tra i settori: il tasso annuale di turnover va dal 27,96% nel settore della somministrazione al 13,2% nel non alimentare.

La seconda parte di Workforce Tracker esamina il “Barometro della Forza Vendita”, un indicatore che valuta il benessere e lo stress dei lavoratori e misura la loro propensione all’engagement. I risultati più significativi includono:

• Engagement di Genere: le donne dimostrano un maggiore engagement rispetto agli uomini e al terzo genere.
• Condizioni dei Giovani Lavoratori: i lavoratori più giovani risentono maggiormente delle condizioni lavorative. Vi è un miglioramento notevole per coloro che hanno più di 46 anni o oltre 11 anni di esperienza nel settore.
• Engagement Regionale: nel Sud Italia, il lavoro nel retail suscita un maggiore interesse, possibilmente a causa di un insieme di fattori ambientali, economici, sociali e culturali, come la disoccupazione e il costo della vita.
• Store Manager: gli store manager mostrano i più alti livelli di engagement e i minori livelli di stress rispetto ad altri ruoli, suggerendo un miglioramento delle condizioni lavorative post-pandemia.
• Tipo di Contratto: i lavoratori a tempo indeterminato mostrano un maggiore engagement rispetto a quelli a tempo determinato.
• Full-time vs Part-time: la differenza di benessere tra i lavoratori full-time e part-time si è ridotta nel post-pandemia, con una crescente apprezzamento per la flessibilità del part-time.
• Esperienza Lavorativa: maggiore esperienza porta ad un aumento dell’engagement e una riduzione dello stress, specialmente dopo i 10 anni di esperienza.
• Longevità Aziendale: lavorare nella stessa azienda migliora le condizioni di lavoro dopo 10 anni, indicando che i lavoratori più anziani sono più ingaggiati e resilienti allo stress.
• Relazione Reddito-Stress: esiste una relazione a U rovesciata tra reddito e stress: l’engagement e il benessere sono ottimali tra i 1500 e 2000 euro, ma diminuiscono sopra questa soglia.

• Nuovi Italiani: Nuovi Italiani: i “nuovi italiani” risentono maggiormente della pressione lavorativa, specialmente nelle posizioni come assistenti alla vendita e cassieri. Tuttavia, l’inclusione di questo segmento mostra risultati positivi in regioni come Liguria, Toscana, Friuli Venezia Giulia, Sardegna e Lombardia, regioni in cui i nati all’estero sono più motivati, ingaggiati, inclusi che nelle altre.
• Stabilità Aziendale e Stress: i lavoratori che non hanno cambiato azienda sperimentano meno stress rispetto a coloro che hanno cambiato azienda due o più volte, nonostante il persistente alto turnover.

L‘ultima sezione della ricerca “Workforce Tracker”, ha approfondito i processi di store management, individuando le principali cause che influenzano l’engagement e la percezione di stress tra i lavoratori del settore retail. La ricerca ha evidenziato fattori motivanti e fattori di stress.

Fattori motivanti:

• L’autonomia concessa ai team di lavoro nello store.
• Il supporto fornito dallo store manager, incluso l’utilizzo di mystery client, il feedback ricevuto dagli addetti alle vendite, la presenza di piani formali per lo sviluppo dei talenti, l’atteggiamento positivo nei confronti della tecnologia, la forza del brand e le opportunità di formazione.
• Un minor grado di formalità nei rapporti interni.
• Incentivi economici, sia individuali che collettivi.

Fattori di stress:

• La gestione inadeguata delle code alle casse.
• L’estensione degli orari di apertura e la centralizzazione della gestione degli orari.
• Le dimensioni del negozio.
• Le rotture di stock.
• La congestione all’interno del punto vendita.
• La gestione manuale dei prezzi.
• La gestione dei reclami dei clienti.

La ricerca ha anche osservato che un aumento del carico di lavoro non è automaticamente correlato a un aumento dello stress. Al contrario, le performance migliori sono ottenute quando i lavoratori affrontano sfide stimolanti, purché dispongano delle risorse adeguate per farlo. Questa combinazione promuove l’engagement.

In particolare, i fattori che aumentano il carico di lavoro ma hanno un impatto positivo includono fattori di rinnovamento e innovazione in-store:

• L’animazione del punto vendita, come i cambiamenti nelle esposizioni e le promozioni.
• Le interazioni di vendita con i clienti e la gestione della clientela.
• La riorganizzazione dovuta all’inserimento di nuove risorse e alla presenza di tirocinanti.
• L’integrazione delle vendite online all’interno dei negozi fisici.

“Con la partecipazione a Retail People Track, l’Osservatorio Retail dell’Università IULM ha intrapreso la sfida di delineare un quadro chiaro e dettagliato in un campo finora poco esplorato – afferma Francesco Massara, Professore Associato di Marketing, Direttore dell’Osservatorio di Retail Brand Communication e Direttore del Master Universitario in Retail Brand & Customer Experience Management Università IULM -. L’ambizione è di offrire un’analisi accurata, uno strumento di riferimento completo per il confronto, la scoperta, e l’approfondimento delle dinamiche delle risorse umane nel settore retail. In un ambito in cui la qualità del personale diventa sempre più un fattore cruciale per il vantaggio competitivo, il nostro obiettivo è fornire le basi per la crescita e l’elevazione degli standard professionali.”

La seconda parte della ricerca Retail People Track è stata invece realizzata da T-ool by Università di Parma, sotto la guida del Prof. Davide Pellegrini, che misura l’efficacia e l’efficienza dei modelli organizzativi degli head quarter del retailing.

La prima evidenza riguarda la task force delle risorse umane. Nelle imprese a rete con negozi a proprietà individuali la struttura centrale presenta uno staff HR spesso molto contenuto, nell’ordine delle poche unità lavorative; per contro nelle aziende succursaliste il rapporto tra employee dedicati alle risorse umane e il numero di collaboratori mostra oscillazioni molto forti dallo 0,2% (2 full time equivalent ogni 1000 persone) all’1,5% (15 full time equivalent ogni 1000 persone).

Da una prima analisi questa sembra poter essere una delle componenti cruciali sul tema del turnover. Infatti andando ad analizzare la settimana tipo dell’HR emerge con chiarezza che nelle realtà più strutturate la fase di “affiancamento e sviluppo” arriva ad assorbire il 25% del tempo, contro un 16% delle realtà meno strutturate.

La ricerca si spinge quindi ad analizzare i modelli organizzativi delle diverse funzioni con un occhio puntato ai processi verticali che impattano sulle relazioni tra sede e negozio. Tra i diversi processi quello con il più alto livello di interfunzionalità e di tensione organizzativa è lo “sviluppo e apertura di nuovi negozi”, mentre risulta una scarsa strutturazione dei modelli di incentivazione del personale nei negozi.

 Infine il focus cade sul tema della sperimentazione organizzativa. A ogni singola azienda è stato chiesto di censire possibili sperimentazioni di processo e in particolare quelle effettivamente testate. In sono state censite 14 aree di sperimentazione e circa la metà di queste pratiche è riconducibile alle funzioni HR. Tra le più gettonate le analisi di clima, l’istituzionalizzazione di momenti di morning briefing per condivisione informazioni con lo staff; la sperimentazione di modelli organizzativi ispirati alla mobilità verticale, dai negozi alla sede e viceversa, i progetti di employer branding per attrarre nuovi collaboratori in sede e/o in negozio, le sperimentazioni innovative nell’area dei tirocini per attrarre collaborazioni occasionali.

“La parte dell’Osservatorio curata da Tool introduce misure qualitative delle soluzioni organizzative degli head quarter del retailing moderno – spiega Davide Pellegrini, professore del Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali, Facoltà di Economia e Gestione delle Imprese Università di Parma -.  Il risultato è racchiuso nella fotografia di diversi stadi evolutivi. Le aziende con strumenti, regole, processi e routine organizzative più evolute sono tendenzialmente quelle che mostrano performance superiori alla media anche se le eccezioni non mancano a conferma della regola”.

“Le insegne retail sono delle people company, una delle ultime grandi industrie in grado di dare lavoro a una grande parte della popolazione, e di diversa estrazione – sottolinea Armando Garosci, Direttore di Largo Consumo –. Il commercio, particolarmente quello organizzato, favorisce l’inclusione lavorativa, con programmi per la parità di genere, la professionalizzazione dei nuovi italiani e di persone con bisogni speciali. Il tema del lavoro è centrale per i lettori di Largo Consumo e siamo orgogliosi di essere cofondatori di Retail People Track e di collaborare con IULM e Università di Parma nel portare valore e innovazione per tutta la retail industry.”